- Игорь Рауфович, разное рассказывают о том, как вы начали работать в НПО «Алмаз», - задал первый вопрос военный журналист Александр Троян, - стали его генеральным директором в самые трудные годы в государстве и оборонной промышленности и были им более 10 лет. Може­те все же раскрыть тайну и рассказать, как все было в действительности?

- Мнимая таинственность вокруг моего прихода на Алмаз, Александр, - ответил Игорь Ашурбейли, - и избрания меня впоследствии акционерами, то есть государством, его гене­ральным директором, давно уже муссируется недоброжелателями, коих у меня немало. На са­мом деле в этой истории нет ничего необычно­го. То, что я тебе расскажу, легко проверить.

По профессии я инженер-системотехник, специалист по автоматизированным системам управления. Молодым специалистом по распределению, как это было принято в СССР, один год трудился в газовой отрасли во Всесоюзном НИИ по переработке газа, в лаборатории автоматизации технологических процессов. Защитил кандидатскую диссертацию. Однако работа в госсекторе меня не устраивала финансово. Жена и маленький сын на руках – и я ушел из института в бизнес. В 1988 году организовал свое первое предприятие «Социум».
В конце 80-х – начале 90-х годов теперь уже прошлого века из-за пресловутой перестройки, развала Советского Союза, потерял свое значение союзный Госплан. Стремительная суверенизация союзных республик разрушала кооперационные связи в промышленности, которые существовали десятилетиями. Многие руководители предприятий просто не представляли, как налаживать новые связи и с кем. Не было доступной информации о деятельности отечественной промышленности.
Стало ясно, что промышленности и военно-промышленному комплексу в условиях агонизирующего союзного государства и развала его ведомств, хаоса в экономике, явно не хватает связующего звена в виде доступной всем объективной информации о промышленных предприятиях и соответствующих программных продуктах в виде информационных баз данных. Тогда такого рода информация просто в государстве еще не была товаром. Впервые мы создали информационные поисковые системы, собрали и обработали многочисленные разнородные массивы информации о предприятиях, руководителях, продукции, различных отраслях знаний. На этой основе создавали программные продукты с интерфейсом, где можно было искать соответствующую информацию. В результате мы предложили потенциальным покупателям компьютерную программу с базой данных на 100 тысяч промышленных предприятий – она называлась «Партнер». В 1991 году это было новинкой – в компьютерной программе искать различную информацию, классифицированную по странам, по номенклатуре продукции, по предприятиям, внешнеэкономической деятельности и другим вопросам. Также была создана трехтомная справочная энциклопедия. Она была позднее переведена на английский язык. В результате информация была впервые представлена на рынке как полноценный товар.
Потом появился замысел создать некую торговую площадку, где были бы представлены различные программные продукты в области информации, телекоммуникации, связи, информационные базы данных. Летом 1991 года на одной из внушительных по составу участников конференций я объявил о создании акционерного общества открытого типа «Международная биржа информации и телекоммуникации» и предложил заинтересованным организациям участвовать в ее учреждении. Такого еще в стране не было. Да, в общем-то, не было и самого информационного рынка, который тогда только нарождался в России. И вот этот перспективный проект, наша работа и ее конечный информационный продукт привлекли внимание руководителей более 40 предприятий различных форм собственности: «Совам-телеком», Всесоюзный институт межотраслевой информации, Центральный институт военно-технической информации, институты Академии наук, Академия народного хозяйства, Внешторгбанк и другие стали акционерами. В том числе заинтересовалось проектом и НПО «Алмаз» в лице его генерального конструктора, дважды Героя Социалистического Труда, академика РАН Бориса Васильевича Бункина. В конце июня 1991 года мне позвонили из его приемной и пригласили рассказать академику более подробно о нашем проекте.
Откровенно говоря, я и не представлял себе тогда, чем занимается «Алмаз», и вообще что это за организация. «Алмаз» «оказался» секретным оборонным предприятием, со строгой пропускной системой и милицейской охраной. Первым местом на знаменитом предприятии, куда я попал, был кабинет генерального конструктора. Довольно дружелюбно Бункин принял меня, внимательно выслушал, дотошно и профессионально «проэкзаменовал», и после этого позвонил по внутреннему телефону и сказал примерно следующее: мол, Коля зайди. «Колей» оказался генеральный директор НПО «Алмаз» Поляшев Николай Николаевич. Ему Бункин предложил обратить внимание на меня и нашу группу, сказал, что этим молодым ребятам надо помочь в перспективном проекте. Однако при этом Борис Васильевич сказал, что сам не будет участвовать в руководящих структурах нашей фирмы, а вот Николай Николаевич, хотелось бы, чтоб стал в ней председателем совета директоров. После этого Бункин порекомендовал Поляшеву подобрать нам помещение для аренды на нережимной территории «Алмаза». Поляшев предложил помещение в главном корпусе на первом этаже площадью примерно  600 кв. метров. Уже в июле на съезде акционеров председателем совета директоров «Биржи» избрали Поляшева. Членами совета стали академик А.Г. Аганбегян, вице-президент РТПП А.Г. Чесноков и другие известные ученые и руководители крупных государственных предприятий. Структура образовалась довольно солидная по тем временам. Первые биржевые торги прошли в декабре 1991 года в конференц-зале «Гидропроекта». Свои продукты у нас выставили известные российские информационные и телекоммуникационные фирмы. Потом мы создали уникальный демонстрационный зал, который успешно работал 5 лет. В нем были сконцентрированы сотни разнообразнейших баз данных. Специальные консультанты демонстрировали наши информационные продукты. Приезжали покупатели со всей страны. Грубо говоря, у нас работал информационный супермаркет по печатным и компьютерным базам данных. Кроме того, мы первые в России создали систему электронной торговли «Катюша». Она была тогда сформирована на базе действующих телефонных линий связи и модемов, позволяла в режиме реального времени торговать широкой номенклатурой товаров. Мы издавали также ежегодные каталоги информационных ресурсов России. У нас тогда был девиз: «Информация об информации». На рынке информационных услуг мы позиционировались в тот период как крупнейшее российское информационное агентство, которое работает в интересах промышленности и экономики российского государства. Замечу, мы не были каким-то малым предприятием, которых тогда образовывалось сотни тысяч по стране, не были какими-то захудалыми кооперативщиками. О нашей деятельности рассказывала центральная пресса, центральное телевидение. «Бюро» участвовало в 30 выставках, в том числе и зарубежных. Так что мне не стыдно за то, что сделал и где работал в тот период. Мы активно работали с 1991 по 1994 год. Я был президентом акционерного общества, а Поляшев – председателем совета директоров. Время от времени Борис Васильевич Бункин с его академической высоты интересовался нашими делами. Повторяю, что в деятельности «Бюро» участвовало много оборонных промышленных предприятий, однако НПО «Алмаз» было основным.
 

– А сколько вам тогда было лет?
– Когда было создано наше предприятие, мне было 28 лет, – ответил Игорь Ашурбейли, а потом стал рассказывать далее:

– В 1994 году в нашей стране уже бушевал кризис. Ранней осенью ко мне в кабинет неожиданно пришел генеральный директор «Алмаза» Поляшев в сопровождении заместителя по экономике Ульянова и главного инженера Бронина. Хотя «Бюро» и было дочерним предприятием «Алмаза», однако я занимался только своими делами и лишь примерно знал, что происходит в НПО «Алмаз», и особенно – какая в нем финансово-экономическая ситуация. Мне тогда казалось, что этому оборонному гиганту не страшны никакие рыночные проблемы. Не скрою, что очень удивился визиту трех основных «зубров» НПО, тем более что они сами пожаловали на предприятие-арендатор. За всех Поляшев сказал, что за моей работой они наблюдали четыре года, сделали определенные выводы и теперь хотят предложить мне работу в «Алмазе». На предприятии тяжелое положение, и нужны свежие кадры со своим видением решения проблем. Я поблагодарил за это лестное предложение. Однако при этом сказал, что в алмазовских делах ничего не понимаю, а мой частный бизнес успешно развивается. После этого, уже один на один, Поляшев сказал мне хотя бы полгода поработать на предприятии и помочь выйти из сложной экономической ситуации, так как его замы слабо разбираются в рыночных механизмах. При этом денег государство «Алмазу» не дает. «Зарплату нечем платить. Мы тебе предлагаем поработать на антикризисном управлении». И я уступил человеку, которого уважал, а впоследствии и почитал как второго отца.

По существующим нормативным документам нельзя было вводить новую должность антикризисного управляющего. Была свободной должность 18-го по счету заместителя генерального директора по внешнеэкономической и коммерческой деятельности. Причем, на «Алмазе» в тот период не было ни внешнеэкономической, ни коммерческой деятельности. Вот на нее я и был назначен. Так я оказался на знаменитом «Алмазе».
 

– Во все времена было немало желающих попасть работать на знаменитое НПО «Алмаз», – продолжал допытываться Александр Троян, – туда отбирали буквально штучных специалистов. Вы оказались в их числе в тяжелые для предприятия времена. Что вы увидели, с какой ситуацией столкнулись?
– Предприятие в тот период было огромным, – сказал Ашурбейли. – На регулярных утренних планерках руководители конструкторских бюро, лабораторий, производства и другие говорили о неразрешимых проблемах, что опытные специалисты стали увольняться, нет необходимых материалов, деталей, станков и многого другого, а самое главное, что нет зарплаты, а само предприятие оказалось в долгах. Первое время даже не верилось, что в ведущем оборонном предприятии страны такое буквально катастрофическое положение. Более восьми месяцев не выплачивалась заработная плата сотрудникам, и из-за этого предприятие работало 3-4 дня в неделю, примерно 160 миллиардов рублей долгов по ценам того времени.
 

– И как вы отреагировали на такую ситуацию? – поинтересовался Троян.
– Несмотря на такое тяжелое положение, меня привлек масштаб деятельности «Алмаза», – ответил Игорь Ашурбейли, – чем больше я вникал в работу предприятия, тем больше уважал людей, которые создали в прежние годы замечательное оборонительное вооружение ПВО и даже в рыночной экономике, без зарплаты, тоже продолжали работать над перспективными зенитными ракетными системами. Алмазовцы оказались просто удивительными людьми с их «алмазовским» патриотизмом. Однако я все же думал, мол, вот поработаю немного, помогу, если получится, решить финансовые и долговые проблемы и займусь своим информационным проектом. Как говорится, есть свое дело и нечего смотреть на чужое. Только произошел один случай, который изменил мое решение.
Мне удалось организовать для «Алмаза» некий контракт на 630 тысяч долларов. По тем временам это были немалые деньги. Можно было рассчитаться с долгами по зарплате за полгода. Как-то на административный совет в тот период еще государственного НПО «Алмаз» собрались алмазовские маститые и в возрасте руководители. Для этих аксакалов я, 31-летний 18-й заместитель был мальчишкой. Генеральный поставил в пример всем собравшимся мой контракт. Все молча слушали Поляшева. Только один из членов административного совета неожиданно и довольно громко отреагировал, что каждый молокосос нам тут будет приносить контракты и учить, как работать и жить. Эти слова стали одновременно и оскорблением, и вызовом. В голове одна мысль: «Я тебе покажу, как надо работать, а то просиживаете штаны на совещаниях и думаете, что прежние заслуги спасут от краха предприятие. Не спасут». Ну и на словах ответил ему очень резко. Сейчас даже стыдно за эту несдержанность.
 

– Как поступили с тем человеком? Можете назвать его фамилию? – уточнил военный журналист.
– Не стоит называть его фамилию, он уже давно на пенсии. Со временем проанализировал его работу на предприятии, увидел, что пользы от него нет, и предложил уволиться, что он и сделал. А я вместо полугода работы на антикризисном управлении и помощи в решении проблем задержался на «Алмазе» еще на 16 лет.
 

– Вы едва коснулись алмазовских проблем, – заметил Александр Троян, выслушав Игоря Ашурбейли, – а мне памятна одна нашумевшая публикация в середине 90-х годов под заголовком «Алмаз почти не виден», в которой рассказывалось, что знаменитое оборонное предприятие, «благодаря мудрому руководству», буквально поглотили коммерческие фирмы. Что в действительности было тогда на «Алмазе»?
– Не хочу и не буду ничего плохого говорить ни о тех временах, ни о нынешних. Однако забывать недавнюю историю не стоит. Из нее надо уметь делать выводы. В 1995 году прошло акционирование НПО «Алмаз». А далее он разделился на 31 самостоятельное предприятие, куда перешли цеха, лаборатории, оборудование. На мой взгляд, решение было неверным. Эти осколки знаменитого предприятия я собирал со своей командой долгие шесть лет. Некоторые из этих самостоятельных структур не выдержали рыночной конкуренции и обанкротились. Все их имущество перешло «Алмазу». Некоторые пришлось возвращать различными законными методами. Только к лету 1998 года предприятие расплатилось с долгами перед Мосводоканалом, Мосэнерго, налогами в бюджеты всех уровней. Лично для меня антикризисное управление длилось с 1994 по 1998 год. Пришлось вместе с Поляшевым буквально «выковыривать» с наших площадей полукриминальных арендаторов, которые не платили аренду, выпускали какую-то «левую» продукцию. За четыре года, выражаясь сленгом силовиков, «Алмаз» был полностью зачищен, а арендные платежи пошли на дотацию государственного оборонного заказа.

– А государство посредством гособоронзаказа, разве не оказывало содействие одному из основных предприятий российского ОПК? – спросил Александр Троян.
– Да ГОЗ в тот период был почти равен нулю, – ответил Игорь Рауфович, – крайне необходимые средства можно было получить через экспортные поставки наших оборонительных вооружений, однако зенитные ракетные комплексы шли за границу на экспорт с «Алмаза» через посреднические структуры. Конечно, Поляшев, Бункин, я боролись с этим. Война за огромные экспортные средства шла нешуточная. Лично против меня в российской центральной прессе публиковались порочащие деловую репутацию материалы, нередко удары наносились ниже пояса.

– Мне один знающий товарищ рассказал, что в тот период вы лично ходили на работу с оружием?
– Неправда, – резко бросил Игорь Ашурбейли, – этого не было, а вот моя охрана была вооружена. На улице ведь в тот период реально стреляли в строптивых руководителей, которые не хотели делиться с бандитами деньгами, которые зарабатывали предприятия. Надо отдать должное моим основным оппонентам, которые вели против меня информационную и организационно-административную войну, однако до откровенного криминала они не опускались.

– При этом С-400 демонстрируют всему миру на военных парадах как достижение российской оборонки, – отреагировал Троян.
– За эту систему низкий поклон нашим разработчикам, которые буквально варят «щи из топора». Умудряются правдами и неправдами доставать новую и нужную элементную базу, принимать нетривиальные технические решения. А наше государство, к слову, в перспективную элементную базу для С-400 не вложило ни копейки. Так же ни копейки не вложено в подготовку серийного производства «четырехсотки». И, несмотря на это, система выпускается. В войска уже поставлены четыре дивизиона.

– То есть промышленная кооперация по С-400 набрала обороты серийного производства? – спросил Троян.
– Набрать-то набрала, только это произошло не благодаря, а вопреки. На «Алмазе» я проработал 16 лет. Не помню такого случая за эти годы, чтобы нас спросили, что необходимо для разработки и серийного производства перспективных вооружений.

– Ни разу?
– Нет.

– А мне один знаток недавно рассказал, что алмазовская кооперация может только производить одну ЗРС в год, – сказал Троян, – неужели до такого уровня дошло производство оборонительного вооружения, столь необходимого для нашей национальной обороны?
– Да чепуха это, – тут же отреагировал Ашурбейли, – количество заказов в настоящее время меньше, чем производственных возможностей нашей кооперации, наши мощности, в настоящее время, недозагружены. Загрузка заводов чуть больше 20 процентов. Да, у нас устаревшее оборудование, старые производства и постаревшие коллективы. Однако и в этом виде наша кооперация может произвести больше «четырехсоток», чем ныне заказывают. Почему-то появилось мнение не продавать С-400 на экспорт потому, что якобы не успеваем эти ЗРС производить для российской ПВО. Но заказали нам сделать за определенный срок четыре ЗРС, и мы их сделали. Попросят в два, три раза больше сделать, и мы их произведем. У нас нет проблемы серийного производства С-400. А если еще в короткие сроки выполнить указание Президента России по модернизации, то вообще серийное производство перспективного вооружения для российской ВКО и поставкам на экспорт для зарабатывания необходимых нашей экономике средств для нас не проблема. На мой взгляд, проблемами ныне, повторяюсь, являются сохранение и концентрация научно-техничекого потенциала в отрасли и элементная база. Если эти две проблемы решить в ближайшее время, разумеется, без головотяпства в управлении, то производственная кооперация – дело наживное. Она и ныне способна решить больше задач, чем перед ней ставится.

– В октябре 2010 года был в командировке в войсках ВКО, которые охраняют Санкт-Петербург. На вооружении стоят еще старые ЗРС С-300ПС. И вот этими устаревшими системами защищают нашу Северную столицу от возможного, не дай-то Бог, воздушно-космического нападения. Когда же пойдет реальное перевооружение важнейших войск для национальной обороны?
– В будущем 2012 году заканчиваются сроки эксплуатации этого прекрасного, но очень уже старого вооружения, – сказал Игорь Рауфович, – из нынешних дивизионов останутся лишь несколько десятков С-300ПМ, последние из которых изготовлены аж в начале 90-х. А С-300ПС были выпущены еще лет 25 назад. Им уже продлялись алмазовцами сроки эксплуатации. Однако и железо «устает», не говоря уже об электронных компонентах ЗРС, которые не могут физически больше эксплуатироваться. Поэтому С-300ПС будут утилизированы в ближайшие годы. На смену должны прийти системы «Витязь», которые «Алмаз» своевременно сам разработал. До смешного доходило: мы не могли достучаться ни в один кабинет, чтобы доказать необходимость разрабатывать и серийно выпускать противовоздушный комплекс средней дальности на замену С-300ПС. Слава Богу, что Южная Корея, так сказать, сподобилась. В этой стране «Алмаз» выиграл объявленный первый международный тендер не на поставку вооружения, а на его разработку. Мы разработали комплекс ПВО средней дальности для Южной Кореи. За неделю до его отправки в Южную Корею я настоял на показе этого вооружения российским генералам в опытном производстве на «Алмазе». Вот мол, смотрите, какую систему мы создали, только не для России, а для Южной Кореи. Только после этого смогли убедить высокопоставленных генералов открыть опытно-конструкторскую работу «Витязь» по разработке ЗРК средней дальности для российской армии. Эта работа сейчас завершается, и я надеюсь, что через два года «Витязь» начнет поступать в войска на замену С-300ПС.

– Насколько я осведомлен, кроме самого «Алмаза», вы еще занимались и крайне важными для российской национальной обороны проблемами воздушно-космической обороны. На ежегодном военном совете в Минобороны РФ Президент России – Верховный Главнокомандующий указал, что будет активно развиваться национальная воздушно-космическая оборона. Выходит, что в отношении ВКО в нашем государстве изменились приоритеты, и появилось, наконец-то, понимание ее значимости в национальной обороне? – спросил Александр Троян.
– Для меня лично это большая радость. Ведь ранее сам термин ВКО в нашем государстве некоторыми руководителями буквально воспринимался в штыки. Для того, чтобы объяснять, что это такое, даже научить терминологии ВКО, показать ее задачи и идеологию, я специально учредил и выпускаю много лет журнал «Воздушно-космическая оборона». В 2010 году впервые в новой Военной доктрине нашего государства Президент РФ написал, что необходимо создавать систему воздушно-космической обороны России. Впервые Совет безопасности нашего государства во главе с Президентом РФ принял соответствующее протокольное решение. Впервые в Послании Президента РФ приоритетом № 1 в «военном» разделе определена воздушно-космическая оборона. А я лично этой идеологии посвятил последние 10 лет. Создал много лет назад межведомственный совет по ВКО, где собраны многие бывшие ведущие генеральные, главные конструкторы, руководители серийных предприятий отрасли, военачальники ВВС. Одним словом, вся элита ВКО. Его возглавляли два сопредседателя. Борис Васильевич Бункин и главнокомандующий ВВС России с 1998 по 2001 год генерал армии Анатолий Михайлович Корнуков. Недавно на место покойного Бориса Васильевича избрали меня. Кстати, в апреле 2011 года я защитил первую докторскую диссертацию по созданию средств системы воздушно-космической обороны Российской Федерации.

– Вот о вашей докторской диссертации я не знал, – заметил Троян, – поздравляю вас с этим достижением. Где защищались?
– В Концерне «РТИС», который вместе с ФГУП «Комета» являются основными участниками кооперации по созданию ВКО РФ. Оппонентами моей докторской были известные в РАН ученые.

– В настоящее время ведь не случайно именно ВКО, думаю, что я не ошибаюсь, стало одной из приоритетных тем для Президента РФ и Председателя Правительства России, в том числе и на геополитической арене, – продолжил далее Игорь Ашурбейли беседу, – создано уже командование ВКО. И я очень надеюсь, что создание надежной воздушно-космической обороны пойдет в нашем государстве в нужном направлении. Заложен для нее очень хороший фундамент.
– Думаю, что именно 2010 год надо в России назвать годом ВКО. Еще раз отмечу, что Президент России в Военной доктрине указал необходимость создания ВКО РФ и тем самым положил конец всем разногласиям и спорам в государстве на этот счет. В апреле на заседании Совета безопасности России намечен план создания ВКО. Наши лидеры идеологически уже воспринимают эту тематику. И это здорово. А сейчас завершается формирование единого заказчика и командования воздушно-космической обороны в МО РФ. Главное, что ВКО начала создаваться. Можно еще спорить, на базе каких войск создавать эту систему. Но это дело российского военного ведомства и Генштаба. Главное, что ВКО начала создаваться. Теперь необходимо сделать соответствующую единую структуру, кооперацию в промышленности, которая бы как головник занималась созданием и серийным выпуском ВВТ для ВКО. Ведь должны быть заказчик и исполнитель. Так что еще предстоит формирование научно-производственного объединения или концерна воздушно-космической обороны. Форму интеграции в эту структуру соответствующих предприятий необходимо определить. Чем быстрее произойдет такая интеграция, тем лучше будет для России и нашей национальной безопасности. Нельзя нам в этом вопросе отстать от США, ЕС. Там ведь уже открыто говорят, что они, несмотря ни на что, будут создавать свою планетарного масштаба воздушно-космическую оборону. В России в настоящее время вооружения ВКО и научно-технические заделы пока единственные, которые опережают западные образцы и научные подходы. Это было признано у нас на проходивших в 2010 году шести совещаниях в ОПК. Было доказано наше отставание практически по всем видам вооружения от западных аналогов, и только по ВКО (ПРО, ПВО) не удалось доказать наше отставание, а даже наоборот, оказалось, что Россия, в этом плане, впереди планеты всей.

– Плюс создание С-400, – заметил Александр Троян.
– Да, С-400 – уже вчерашний день для «Алмаза», мы завершили разработку, которая начиналась еще в советские времена в 1994 году. Да, для России мы сделали «четырехсотку». Дальше в эту ЗРС будем вводить новые ракеты.

– А не опаздывает ли наше государство в этом важном деле по национальной обороне? Почему-то Россия оказывалась не готова ко многим войнам, – заметил Александр Троян, – потом расплачивались за ошибки царей и генеральных секретарей российские воины.
– На мой взгляд, есть много вопросов практически во всех областях оборонной промышленности, да простят меня мои коллеги. А вот в вооружениях и технике ПВО и, соответственно, ВКО мы пока еще лучшие в мире. Наше вооружение ПВО и ВКО просто в мире реально востребовано. За теми же С-400 стоит очередь. Другое дело, что принято политическое решение их пока не продавать, мол, самим необходимо. Но при этом заказывается государством всего четыре дивизиона в год.

– Такими темпами мы будем перевооружать войска лет так пятнадцать.
– Не знаю, сколько лет будет продолжаться перевооружение российских ВКО на перспективные и эффективные системы. Не от нас, кто их разрабатывает и производит, это зависит.

– А почему в российской прессе неоднократно под сомнение ставились боевые возможности перспективной «четырехсотки»? Даже обвиняли Вас в создании вооруженческих «потемкинских деревень», мол, вы даже специально для Президента России устраивали показуху на подмосковной авиабазе «Кубинка», где демонстрировали вместо новейших систем лишь отлакированные действующие макеты?
– В государстве некоторые деятели прилагали очень большие усилия для того, чтобы С-400 не было, – ответил Игорь Ашурбейли. – Почему? Это отдельная тема. Во все времена новейшие зенитные ракетные системы как наукоемкое и сложное вооружение вначале поставлялось в учебные центры для его освоения и тренировки боевых расчетов. По сотне ракетных стрельб проводилось для окончательной отработки всех технических проблем, пока вооружение не доводилось до совершенства. Такое происходит во всех видах техники. Даже совершенные японские или американские легковые автомашины сотнями тысяч возвращаются на заводы-изготовители для устранения производственного или конструкторского брака. Даже автомат Калашникова иногда заклинивает. Но почему-то именно С-400 – ее первый же дивизион – сразу была направлена в боевые войска. Не имею никаких претензий к нашим офицерам. Наоборот. Однако они осваивали С-400 прямо на боевых позициях и нередко ломали сложное современное вооружение. ЗРС постоянно перевозилась на учения, в том числе своим ходом на дальние расстояния. Но стреляла! И сбивала цели! Однако у нас во время учебно-боевых стрельб каждый неудачный пуск «четырехсотки» смаковался «алмазовскими» и лично моими недоброжелателями и преподносился в СМИ и высшему руководству государства и армии как несовершенство С-400. Хотя бывало и так, что старые мишени, выпущенные еще в 80-х годах прошлого века, взлетали и тут же падали на полигоне или же уходили за пределы зоны безопасности. А в это время «четырехсотка» уже успевала пустить ракеты, цели для которых уже не существовали. И это преподносилось нашими недоброжелателями как очередная неудача «Алмаза» и С-400. Противники буквально злорадствовали: мол, опять не поразили мишени. Но при этом почему-то забывали откровенно говорить, что боевые расчеты полигона оказывались иногда объективно неподготовленными для стрельб, зона безопасности полигона в суверенном Казахстане по своим границам ограничивала применение «четырехсотки» и прочее, прочее, прочее…

– Неужели «Алмаз» и его руководитель не опровергали слухи и откровенную клевету на С-400, – не поверил Александр Троян, – вы, как известно, тоже не молчали в отношении своих недоброжелателей. Ведь так же?
– Как профессионалы, мы проанализировали неудачные пуски, отказы систем, поломки техники на первых десяти дивизионах С-300. Потом мы сравнили их с работой первых двух дивизионов С-400. И доказали, что система С-400 по всем показателям буквально на порядок лучше предшественницы. А ведь на ее производство наше государство не дало ни одного нового станка. Да нашим разработчикам, инженерам, рабочим за «четырехсотку» надо давать ордена, как и награждать офицеров, которые без должного обучения сразу стали эксплуатировать это весьма технически сложное российское оборонное вооружение. Это ведь тот самый реальный российский конкурентоспособный, высокотехнологичный, инновационный продукт, о котором так много сейчас говорят в нашем государстве. Четыре дивизиона уже стоят на боевом дежурстве. В последние стрельбы на полигоне сразу были «четырехсоткой» поражены две мишени, имитирующие ракеты, по двум другим мишеням из-за проблем на полигоне, а не в С-400, пришлось перестреливать. Боевые расчеты поразили и их тоже. Создателей «четырехсотки» и военных за такое вооружение и его эксплуатацию в таких условиях чествовать надо, а вместо этого их порочат.

– В разговорах с разными руководителями российского ОПК не раз слышал, что создание многих вооружений, в том числе и С-400, было заложено еще в первую Госпрограмму вооружения, – спросил Александр Троян, – выходит, что эта система не такая уж и новая?
– Да, в первую Госпрограмму вооружения 1996 года начальник Вооружения Вооруженных сил России генерал-полковник Анатолий Петрович Ситнов, которого я весьма уважаю как одного из самых лучших руководителей на этом важнейшем посту в нашем государстве и армии, ввел создание и серийное производство «четырехсотки». Однако «четырехсотка», действительно, создавалась по техзаданию еще советского периода. На ее разработку деньги российское государство выделило только в 1994 году. А потом до 2000 года практически не было финансирования создания этого перспективного вооружения.

– Выходит, что «Алмаз» «четырехсотку» создавал все эти годы без денег?
– Фактически С-400 начали реально делать только в 2000 году, когда я был избран генеральным директором предприятия, – ответил Игорь Ашурбейли, – а завершили в 2007 году. Сейчас я назову цифру, которую еще не оглашал никому. Так что, Александр, держись за стул, а то упадешь. «Четырехсотка» обошлась нашему государству всего в 86 миллионов долларов. И примерно такая же сумма пошла на создание дальнобойной ракеты. Всего из советского, а потом российского бюджетов на всю нашу кооперацию, на создание лучшего в мире оборонительного новейшего вооружения было выделено лишь чуть больше 160 миллионов долларов. Причем в 1994-2000 годах нам выделяли не живые деньги, а государственные казначейские обязательства и прочие «фантики», как их тогда называли. Для сравнения, на такое вооружение за рубежом в разы больше выделяется средств.

– Тогда почему за такую продуктивную работу не пропагандируется деятельность «Алмаза» в государстве, а даже наоборот, она замалчивается, критикуется? – отреагировал Александр Троян.
– Действительно, почему не критикуются многие провальные «вооруженческие» проекты? – сам задал, улыбаясь, вопрос Игорь Ашурбейли. – Почему не критикуется кошмарное состояние отечественного ОПК? Почему под вал критики попала именно С-400, которая является единственным в мире конкурентоспособным российским оборонительным вооружением? Ведь за такие, выделенные по факту государством средства, такого наукоемкого вооружения не разработать. Может быть, можно создать какие-то новые управляемые снаряды или бомбы, но не зенитную ракетную систему с ракетами, командным пунктом, радиолокатором подсвета цели, радиолокатором обнаружения, пусковой установкой, транспортно-заряжающей машиной и целым обозом.
 

– Ждут С-400 в войсках, очень ждут! Офицеры мне в полку ВКО под Санкт- Петербургом говорили, что костьми лягут, камуфляж на груди разорвут, но Родину, родной город защитят и старыми С-300ПС. Но тут же спросили, а когда дадут обещанные «четырехсотки»? – шутливо спросил Александр Троян.
– По планам, в 2011 году еще четыре «четырехсотки» предполагается поставить войскам ВКО, – ответил Игорь Ашурбейли, – в 2012 году еще три. Больше договоров пока не подписано. А устаревшие и отслужившие свое С-300ПС уже не помогут против разрабатывающегося за рубежом и, прежде всего, в США новейшего ударного воздушно-космического вооружения – орбитальных, воздушно-космических самолетов, гиперзвуковых летательных аппаратов, баллистических ракет с разделяющимися боеголовками, беспилотных летательных аппаратов, крылатых ракет с большими дальностями полета, управляемых высокоточных авиабомб, лазерного вооружения. Многое перспективное наступательное вооружение для чего-то ведь за рубежом делается в настоящее время. Против этого арсенала уже с устаревшим отечественным вооружением не устоять нашей армии, несмотря на известную доблесть российских солдат и офицеров. А «Алмаз» готов дать новейшие оборонительные системы для ВКО нашего государства.

– А есть ли в настоящее время финансирование серийного выпуска «четырехсотки»?
– Может показаться странным, однако нет претензий на этот счет к Минобороны как заказчику этого вооружения, – ответил Игорь Ашурбейли. – Многое сделано для того, чтобы «почистить» систему государственных заказов в МО РФ. Были убраны многотемье по разработке ВВТ, дублирующие разработки, вооруженческие «долгострои», которые ведутся долго и безуспешно. Создана концентрация средств и сил на определенных направлениях. Есть, конечно, и откровенное головотяпство, от которого надо отказываться. Например, когда я подписывал договор на поставку первых двух дивизионов С-400 заказчику, то понимал, что в установленные сроки не уложимся. Взяты они были, вероятно, с потолка не совсем сведущим человеком. Однако если бы я не подписал этот контракт, то не началось бы серийное производство «четырехсотки». И многие руководители предприятий ОПК так же поступают. Невозможно спорить с определенными чиновниками из военного ведомства, которые просто некомпетентны. Вынуждены подписывать с МО РФ контракты гораздо меньшие и по деньгам и по срокам, чем требуется реально для производства ВВТ. Да, это идиотизм. Однако оборонка в нашем государстве существует в таких условиях. Потом меня начали спрашивать и прессовать, почему я подписал контракт и потом на целых восемь месяцев задержал его выполнение. Стал объяснять, что технологический цикл производства «четырехсотки» – 24 месяца. А если аванс МО РФ заплатило на восемь месяцев позже, то на этот срок задержалось производство вооружения. Мне стали возражать, что в контракте я поставил свою подпись и согласился со сроками. На что я ответил, что если бы этого не сделал, мы вообще не приступили бы к производству «четырехсотки».
Или, например, МО РФ заказало «Алмазу» систему сверхмалой дальности «Морфей». Мы смогли убедить военных, что на ближнем рубеже обороны надо добивать прорвавшиеся через систему ВКО средства нападения и при этом защищать С-500, которую мы уже создаем. Не будешь же для этой цели использовать дорогостоящий С-400. Открыли нам заказ и выделили аж 600 миллионов рублей, или 20 миллионов долларов. За эти средства просто невозможно создать новейший и наукоемкий зенитный ракетный комплекс.

– Реально невозможно?
– Да, невозможно потому, что невозможно, – ответил Игорь Рауфович, – кооперации необходимо с нуля создать новый командный пункт, ракету, пусковую, радиолокатор. Этих денег не хватит даже на новую ракету. Только если бы не подписали с МО РФ этот не выгодный по финансам для «Алмаза» контракт, то и разработка «Морфея» не началась бы.

– И как вышли с «Морфеем» из финансового тупика?
– Доказывали в военном ведомстве, что делаем не для себя и надо прибавить средств на создание этой системы ВКО сверхмалой дальности. Странный подход у некоторых госчиновников. Будто выделяемые ими средства на вооружения не идут на зарплату рабочим и инженерам, новые станки, материалы, комплектующие. Ведь в случае создания «Морфея» и его реализации, например, за рубеж, будет получена прибыль государственным предприятием, которая пойдет в бюджет страны, а также на социальные проекты нашего предприятия, омоложение коллектива, модернизацию оборудования и т.д.

– Выходит, что вам не оставляют средств на перевооружение производства, хотя в стране руководство объявило буквально целью его обновление?
– Реально средств на модернизацию даже у, казалось бы, преуспевающего «Алмаза» нет. Станки «столетней» давности в цехах. Мало того, что нам не дают бюджетных средств на перевооружение, но и налоговых льгот нет, как это принято во многих развитых зарубежных странах. Например, если приобретается новый станок, то налог на него не платится.

– В Японии станочный парк на передовых предприятиях меняется через пять лет, а теперь они будут стремиться это делать через три года, в США этот цикл пять лет. Их продукция конкурентоспособна. А мы разве можем на «столетних» станках, как вы отметили, выпускать конкурентоспособные изделия в некогда передовом ОПК?
– Советский ВПК, потом российский ОПК были передовыми, когда работала отечественная станкостроительная отрасль. Конечно, были проблемы. Однако станочный парк обновлялся, внедрялись новые технологии, которые нередко превосходили зарубежные. Ныне станкостроительная отрасль в России разрушена. А поскольку нет средств, нет налоговых льгот, то директора промышленных предприятий приобретают за рубежом бывшие в употреблении станки, от которых там уже отказываются или которые выработали определенный ресурс. В некоторых предприятиях ОПК на станочном парке можно изучать мировую географию. В одном из наших передовых предприятий, где я бываю, станки из Японии, Кореи, Бельгии, Германии, Китая, Франции и других стран. Повторяю, что это передовое предприятие отечественного ОПК. Из этого лоскутного одеяла собраны технологические линии. При этом почему-то открыто не говорится, сколько средств необходимо тратить на поддержание работоспособности такого разношерстного станочного парка. И так по многим предприятиям ОПК. В государстве нет целенаправленной политики модернизации производства и обновления станочного парка и технологий.

– А за счет чего в нашей оборонной промышленности в настоящее время можно провести перевооружение и модернизацию? Российская станкостроительная промышленность погублена, утрачены сотни технологий, за рубежом ничего нового и передового нам не дадут. Где брать средства на переоснащение?
– Очень просто найти деньги на перевооружение промышленности. Надо пойти по пути многих зарубежных стран, где техническое перевооружение ведется за счет себестоимости, а не за счет прибыли, как у нас. В том же Советском Союзе был в государстве план по техническому перевооружению. Его обязаны были выполнять все соответствующие руководители. Иногда даже покупали лишнее оборудование, лишь бы этот план выполнить. Потом был период, когда директорам разрешалось за счет собственных доходов предприятия приобретать новое оборудование, технологии. Это включалось в себестоимость продукции, причем с этих средств не платились налоги. А ныне у нас станки приобретаются только из прибыли. В общих налогах страны налоги с российской оборонки буквально капля в море. И вот на этой капле в государстве еще и пытаются экономить вместо того, чтобы хотя бы на три года разрешить за счет собственных средств предприятий провести модернизацию и не брать с этих сумм налоги. За три года, я просто в этом уверен, нормальные директора предприятий смогут за собственные средства своих предприятий купить все необходимое для модернизации производства. А в нынешних условиях, когда налоги платят с прибыли, у тех же руководителей оборонки нет даже мотивации для активной деятельности по модернизации своих предприятий. Это очевидные факты, и я ничего нового здесь не открываю. В перевооружении промышленности прежде всего должна проявиться выверенная политика государства. Даже если и будут изысканы средства на перевооружение, то только чтобы оно велось системно. Технологии и станочный парк чтобы поставлялись комплексно по лизингу, с запасными частями, инструментом, сервисом, обучением. В этом случае будет толк в модернизации, а не бездумная трата огромных средств.
А ныне появилось предположение, что, мол, жирует российская оборонка. Поэтому надо рентабельность ее продукции снизить чуть ли не до одного процента. Спрашивается, кому выгодна такая экономия в государстве? Это чисто фискальный подход, чтобы отнять заработанные средства. Спрашивается, почему рентабельность преуспевающего российского предприятия ОПК должна быть такой низкой? Наоборот, пускай она будет максимально высокой. Полученные средства пойдут на развитие самого производства.

– После создания ГСКБ «Алмаз-Антей» прекратились ли попытки некоторых сил поставить под контроль деятельность самого «Алмаза»?
– А что значит «попытки поставить под контроль деятельность «Алмаза»? Не понимаю вопроса, – отреагировал Игорь Ашурбейли – В советское время «Алмаз» был государственным предприятием, в рыночной экономике тоже им остался. Контрольный пакет акций предприятия у российского государства. Были попытки у частных компаний завладеть контрольным пакетом «Алмаза». Они были пресечены еще генеральным директором предприятия Николаем Поляшевым и потом в период моей здесь 16-летней работы. Контроль был сохранен за государством. А вот в 2002 году само государство решило контрольный пакет передать вновь созданному Концерну ПВО, который на сто процентов является государственным акционерным обществом. Поэтому как был контроль государства за разработчиком оборонительного вооружения, так он и остался. Только ныне между государством и разработчиком имеется управляющая компания.

– А сама структура Концерна ПВО вполне ли жизненна в настоящих рыночных условиях? Понимаю, что это непростой вопрос. Но все же? – поинтересовался военный журналист.
– Начну издалека. Управлением российской радиоэлектронной оборонкой за последние 15 лет занимались Государственный комитет по оборонным отраслям промышленности, преобразованный в мощное Министерство оборонной промышленности, потом было Российское агентство систем управления, далее Федеральное агентство промышленности, ныне Министерство промышленности и торговли, может, я чего пропустил. Но при этом, на мой взгляд, шла непрерывная деградация управления российским оборонно-промышленным комплексом. То есть каждый новый созданный орган управления был менее эффективен, чем предыдущий. При этом зачастую не было даже преемственности между этими органами госуправления. Например, после ликвидации Российского агентства систем управления и создания Федерального агентства промышленности по управлению ОПК даже, оказалось, некому было передавать документы. Мешками сжигались документы, которые накопились за пять лет деятельности РАСУ.

– Некому было передавать документы оборонного ведомства?
– Они были не нужны новому федеральному органу управления, не являющемуся правопреемником предыдущего.
Чиновники из РАСУ попросили помощи у некоторых директоров предприятий, где имелись котельные, чтобы просто сжечь многочисленные документы расформированного ведомства. Их уже выселяли из занимаемых помещений чиновники нового ведомства, и документы просто некуда было девать.
Да, у РАСУ и ФАП были свои недостатки. Однако в этих ведомствах работали более сотни специалистов-чиновников, которые управляли сотнями оборонных предприятий. Потом для того, чтобы сократить количество госчиновников, управляющих госсобственностью, предприятия передаются в госхолдинги. ОПК перестают руководить чиновники, которые до этого отвечали за свою деятельность перед государством. В результате российской оборонкой стали руководить простые сотрудники открытых акционерных обществ, т.е. коммерческих организаций. Уровень ответственности за принимаемые решения, подготовка этих сотрудников стали гораздо ниже, чем в период, когда ОПК управлялся госчиновниками.

– А к чему привели все эти, с позволения сказать, реформации в управлении ОПК?
– Произошла деградация ответственности в управлении российским ОПК, – ответил Игорь Ашурбейли, – а если проанализировать численность управленцев в оборонке, то ныне, к примеру, 500 «менеджеров» только одного из холдингов руководят с горем пополам всего-то полусотней предприятий кооперации. Тогда как в недавнем прошлом всего 150 чиновников управляли всей российской оборонкой. Может быть, создание оборонных холдингов и верное решение. Однако оно наплодило десятки тысяч управленцев, многие из которых не имеют необходимой подготовки и опыта такой деятельности. И, кстати, по-моему у нас до сих пор нет закона о холдингах.

– Вот так реформа ОПК! – заметил в сердцах Александр Троян.
– Формально в государстве снизилось количество госчиновников, а вот реально управленческая рать только возросла – количество людей, которые кормятся в оборонке и не являются по сути оборонщиками, выросло в разы. Среди новоиспеченных директоров – бывшие рестораторы, профсоюзные работники, врачи… И смех, и грех.
Если ранее предприятия ОПК свои дивиденды напрямую выплачивали в бюджет Российской Федерации, то ныне они выплачиваются в управляющие акционерные общества. На мой взгляд, было бы интересно посчитать, сколько дивидендов за последние, скажем, два года получили все действующие управляющие компании российского ОПК, и какая их часть дошла до бюджета РФ. Думаю, что пропорция будет как минимум 10 к 1, то есть из полученных 10 рублей дивидендов до бюджета дошел лишь один рубль. А может быть, моя оценка еще и завышенная.

– Из ваших слов вырисовывается довольно безрадостная картина в управлении российской оборонкой. Однако без действенных механизмом управления ОПК не будет и результатов, не будет и перевооружения нашей армии. Есть ли вообще перспективы у российского оборонно-промышленного комплекса? – спросил Александр Троян.
Игорь Ашурбейли задумался. Взял со стола чашку с чаем, отпил. Посмотрел на диктофон.
– Всегда я был оптимистом. Скажу так. У госконцернов, под которыми надо понимать холдинги в виде открытых акционерных обществ как управляющих структур, нет еще понимания непосредственных своих задач. Новые управленцы не взяли на себя системные макрофункции, переданные им государством по управлению оборонными предприятиями. Это произошло из-за недостаточной подготовки и понимания своей роли в оборонных концернах. В результате управленцы концернов стали подменять собой линейных директоров оборонных предприятий и таким образом выполнять несвойственные им задачи. В результате многие директора ОПК оказались связаны указаниями из концернов буквально по рукам и ногам. Управление промышленными предприятиями оказалось чрезвычайно забюрократизировано управленцами из оборонных холдингов. В результате в управлении отечественным ОПК возникла в последние годы системная проблема. Надеюсь, что это проблема роста. Хотя некоторым холдингам уже пять-семь лет. За это время пора бы уже понять свое место в российской промышленности и доказать государству свою эффективность и необходимость.

– Во время встреч с руководителями оборонных предприятий нередко приходилось слышать, что ОПК необходима какая-то руководящая сила. Что на этот счет скажете?
– Да, она есть формально в нашем государстве, – быстро отреагировал Игорь Ашурбейли, – другое дело, как она действует. Ведомств, руководящих и контролирующих ОПК более чем достаточно. Однако при наличии всех этих ведомств в нашем государстве ОПК остался, так сказать, без конкретной опеки, у семи нянек… Поэтому лично мое мнение, что у российской оборонки должен быть свой «папа». Не знаю, какая это структура, и с каким руководителем во главе. Твердо уверен в том, что это должен быть лидер, на которого бы все в оборонке равнялись. Такими в свое время были ныне покойный Юрий Дмитриевич Маслюков и нынешний сенатор Виктор Константинович Глухих. В России в начале 90-х годов прошлого века было создано Министерство оборонной промышленности во главе с серьезными руководителями. Однако почему-то оно буквально через год было упразднено, разошлась по России сильная и профессиональная команда управленцев-оборонщиков. А сейчас можно на любом российском предприятии спросить о том, кто нынешний лидер в российской оборонке, и я уверен, что вряд ли можно быстро услышать конкретный ответ.

– Уже неоднократно я слышал от высокопоставленных руководителей российского ОПК, что роль личности в российской оборонке в последнее время как-то искусственно понижается. Так ли это? К чему это может привести? – продолжил новым вопросом беседу Александр Троян.
– А почему в ОПК роль личности руководителя должна быть особенной? – вопросом на вопрос ответил Игорь Ашурбейли и далее продолжил: – Она важна во всех отраслях промышленности, экономики, политики, и вообще в истории государства. На мой взгляд, роль личности руководителя в ОПК не уходит на задний план. А ее умышленно уводят на задний план. Ведь для того, чтобы позволить себе управлять личностями, надо самому быть личностью. У некоторых новых управленцев в оборонке невысокий уровень личной подготовки, опыта. Естественно, им неприятно слышать в свой адрес критику, высказывание иных мнений. В результате, я бы отметил, что в ОПК идет тиражирование вниз непрофессионализма вышестоящих управленцев холдингов. С каждым годом этот процесс усиливается. С начала формирования управляющих холдингов было снято с должностей более 70 процентов директоров российского ОПК. В своем большинстве им на смену пришли менее подготовленные профессионально руководители. Однако более удобные в силу своей послушности. На этот счет мне понравилась фраза одного руководителя Российского космического агентства. После очередной неудачи пуска нового стратегического ракетного комплекса ВМФ «Булава» в ответ на критику генерального директора МИТа он сказал, что если так подходить к подобным неудачам, то, например, полетами на Марс российские генеральные конструкторы уже будут руководить из-за тюремной решетки. Ведь создание новейшего вооружения – это научный поиск, который сопряжен с ошибками. Неудачные пуски ракет не могут быть поводом для принятия кадровых решений. Если такое будет происходить в нашей оборонке и государстве, тогда это приведет к тому, что не будет желающих рисковать. За десять лет руководства «Алмазом» я неоднократно принимал рискованейшие решения. Мы пробовали при создании оборонительных вооружений различные новаторские технические решения. Мы вполне имели право на ошибку, которую, правда, не совершили. Иначе не создать лучших в мире вооружений.

– За 16 лет работы на одном из самых передовых предприятий российского ОПК вы многое узнали из закулисной «кухни» в российском ОПК и государстве. Как, по-вашему, почему у нас уже хронически не выполняются добротные государственные программы вооружения? – поинтересовался военный журналист.
– Да у нас, Александр, даже в советское время не выполнялись утвержденные на партийных съездах пятилетние планы развития народного хозяйства Советского Союза, – усмехнувшись, ответил Игорь Ашурбейли. – На счет российских ГПВ отвечу метафорой, что нельзя делать евроремонт в отдельно взятой квартире, когда горит весь дом. Наше государство в настоящее время проходит через тяжелейший период своей истории. Возникает много системных государственных проблем. Поэтому отдельно взятая, даже великолепная ГПВ, просто не может быть нормально выполнена. Надо вначале разобраться со всеми вопросами в государстве, от которых зависит выполнение госпрограммы вооружения. Тогда и она будет нормально выполняться.

– Как дальше будут развиваться вооружения, какие системы последуют за С-400? Появится ли еще в перспективе С-600? Сохранена ли на «Алмазе» преемственность поколений разработчиков? – задал сразу несколько вопросов Александр Троян, видя, что Игорь Ашурбейли поглядывает на часы.
– Замечу, что после С-300 все наши нынешние ЗРС и разрабатывающиеся перспективные не являются продолжением предыдущих. Они разные по идеологии построения, тактико-техническим характеристикам, задачам применения. Разные классы задач и целей. А вот преемственность научной школы у нас удалось сохранить. При этом значительно омолодить коллектив нашего предприятия. Больше 50 процентов разработчиков вооружения – специалисты моложе 40 лет. Десять лет назад у нас средний возраст на предприятии был 57 лет. Ныне – 46. А в созданных на «Алмазе» молодежных коллективах средний возраст вообще 28 – 36 лет. При этом до последнего времени мы старались сохранять разработчиков любого возраста. Наши прославленные и именитые деды все эти годы, к сожалению, старели. Но мы их, как могли, берегли.
Предприятие было преобразовано и структурно. Внутри него создана конкуренция между научными коллективами разработчиков по передатчикам, антеннам, приемникам и другим системам. Лучшие образцы используются нами при создании других классов вооружений, таких как С-500. А вот об С-600 пока сам ничего не слышал – строго посмотрел Ашурбейли: мол, не забывай… про гостайну.  – Хотя, «пятисотку» когда-то я сам, так сказать, изобрел как термин. Как-то давно, еще во время первых удачных испытаний на полигоне С-400 между разработчиками, военными зашел шутливый разговор, что мы шли в ногу с фирмой «Мерседес» и делали тоже модели «трехсотую», «четырехсотую», но немцы нас обошли и создали «пятисотый» и «шестисотый» мерс. На что я сказал, что и у нас будет С-500 – система ПРО. А генеральный директор «Алмаза» Николай Николаевич Поляшев, который был большим ученым по лазерным системам, тогда сказал, что С-600 будет лазерным оружием. Так и стал гулять в прессе фантом С-600.

– Может, «шестисотка» будет российской новинкой именно для ВКО. Все же можете более рельефно обрисовать хотя бы контур будущего, так сказать, НПО «ВКО»? – не унимался военный журналист, явно почувствовав сенсационную новость.
– Еще осенью 2009 года и зимой 2010 года были подписаны соответствующие документы мною, как генеральным директором ГСКБ «Алмаз-Антей». Не знаю, будут ли эти документы озвучены сейчас. Давайте немного подождем.

– А есть ли какой-то ученый, который, как в свое время Александр Расплетин по ПВО, возглавит в настоящее время тематику вооружений для ВКО? – поинтересовался Александр Троян.
– Сложно ответить однозначно. Научно-технический прогресс в настоящее время стремительно развивается. Ведь тот же гениальный ученый и конструктор, организатор научных исследований и серийного производства Александр Андреевич Расплетин создавал один комплекс противовоздушного вооружения и строил на его базе систему обороны Москвы, потом разрабатывал следующий комплекс. По его стопам пошел гениальный ученик, академик Борис Васильевич Бункин, который тоже создавал лучшие в мире системы вооружения для войск ПВО. А для ВКО надо будет создавать не одну, а несколько разнородных по составу, классам вооружения, распределенных в пространстве четырех сред – земля, воздух, космос, вода – систем вооружения. Это СПРН, СККП, ПРО, система наземных информационно-разведывательных средств, спутниковая группировка, сетецентрическая, распределенная система управления всеми указанными боевыми и разведывательными системами и другие системы. Одним словом, гигантский и взаимосвязанный организм. Возможно, что в него будут интегрироваться и некоторые зарубежные локальные системы. Все создаваемые и существующие системы вооружения будут комплектоваться в единую оборонительную среду. Аналога создающейся ВКО в России, да и во всем мире еще не было. Думаю, что здесь может быть единый генеральный конструктор на макроуровне, который, без сомнения, должен разбираться в строительстве всей системы ВКО. Только у всех ее сегментов тоже могут быть свои генеральные или главные конструкторы. И уж тожно не на полставки, как сейчас в ГСКБ «Алмаз-Антей». Они должны быть объединены в единый совет, который возглавит человек, который видит и знает, как создавать всю многогранную и многоуровневую систему воздушно-космической обороны РФ.

– В настоящее время в государстве немало внимания уделяется решению проблем российской промышленности, объявлена ее модернизация. Какие существуют проблемы в промышленности вооружения для ВКО и ПВО?
– Были бы мозги, а «руки и ноги» отрастут, – отшутился Игорь Рауфович на вопрос военного журналиста. – Ныне ведь гораздо проще построить новое производство, чем улучшать и модернизировать старое. Ряд предприятий, созданных еще в 70-е годы прошлого века, по территориальному расположению производств, цехов, конструктивным особенностям, логистике, транспортной доступности, защищенности от поражения различными боевыми средствами уже безнадежно устарели.
В настоящее время я бы не заострял внимания на всей промышленной кооперации для ВКО. Прежде всего необходим мозг в виде научно-производственного центра и опытное или макетное производство, где создавались бы образцы перспективного вооружения, и, конечно же, добротная радиоэлектронная элементная база. А сама промкооперация – дело наживное. И ее роль особенно по сборочно-монтажному, механическому производствам сокращается из-за внедрения в создание и серийное производство перспективного оборудования высоких технологий.

– Вопрос непростой, но все же я его задам, – заметил Александр Троян, – что вам на посту генерального директора ГСКБ «Алмаз-Антей» удалось сделать, а что нет из задуманного?
– «Не удалось» ассоциируется с неудачей. А мне просто не хватило времени, причем, не по моей вине, завершить государственные испытания ракеты 40Н6. Так называемой «длинной руки». Последний пуск состоялся уже после моего ухода и с известным результатом.

– Много средств затратили на создание этой ракеты?
– Мизерные, – быстро отреагировал Игорь Ашурбейли и при этом глубоко вздохнул, будто о чем-то глубоко сожалея, – ведь вся «четырехсотка» нашей стране обошлась с ракетой меньше, чем в 170 миллионов долларов на всю кооперацию за 12 лет! На такое перспективное вооружение, которое будет эксплуатироваться в российских войсках десятилетия, за которым уже очередь иностранных заказчиков, затрачены страной буквально крохи. За его создание людям надо давать ордена и слагать о них песни. Так что вот то, единственное, что не успел до конца довести.
И еще, главное, что я успел юридически завершить задуманное мной создание головного разработчика вооружения ВКО. Ведь в отдельности, в нынешних экономических условиях в российском государстве, конкурировать на мировом рынке невозможно. Только совместными усилиями объединенных наших предприятий можно достичь результатов. Точка поставлена 28 декабря 2010 года, когда на базе ГСКБ «Алмаз-Антей» объединились пять российских научных школ по созданию различных наукоемких вооружений: морского ПВО – «Альтаир», ПРО – НИИ радиоприборостроения, управляющих систем – НИИ приборной автоматики, сухопутного ПВО – НИЭМИ. На этом эра самого «Алмаза» как монопредприятия завершилась. Он стал головным разработчиком по созданию зенитного ракетного вооружения ПВО-ПРО пятого поколения. Это закреплено решением Военно-промышленной комиссии при Правительстве РФ. Теперь просто надо браться за работу и делать это перспективное вооружение. Все ОКР по нему были открыты еще в 2007 году. Успешно уже завершились эскизные проекты. В 2011 году все эти работы вошли в фазу создания рабочей конструкторской документации и изготовления опытных образцов систем сверхмалой дальности «Морфей», средней дальности «Витязь», ПРО С-500, создание унифицированных командных пунктов АСУ ВВС и ПВО, лазерное вооружение воздушного базирования. Плюс еще модернизация системы ПРО столичного региона, вся морская тематика ВКО-ПВО-ПРО, плюс некоторые проекты, о которых пока не стоит говорить. Вот такой огромный портфель заказов к 1 января 2011 года сконцентрирован в ГСКБ «Алмаз-Антей», который еще производит несколько дивизионов С-400 для российских ВВС и выполняет экспортные контракты по поставкам инозаказчикам системы С-300П. Так что большой наш коллектив имеет большие заказы по ОКР, серийному производству, ремонту, сервисному обслуживанию вооружений, экспортным поставкам. В итоге предприятие имеет хорошие перспективы. В этом плане я полностью удовлетворен. Старт совместной работе дан. И теперь новому руководству предприятия нужно разворачивать серьезную работу на этой объединенной площадке. Под эту работу уже заложен и серьезный кадровый фундамент – выдвинутый мной пару лет назад лозунг «Алмаз – молодежная фирма» реализован. Это можно наглядно увидеть в коридорах предприятия.

– Как мне известно, вы пришли на «Алмаз», где в 1994 году было всего 40 персональных компьютеров, – продолжил разговор Александр Троян, – а ушли с предприятия, где ныне больше тысячи персоналок, автоматизированная библиотека, базы данных, специальные компьютерные системы для конструкторов. Как этого смогли добиться в сложнейших условиях?
– Персоналок в настоящее время на «Алмазе» больше, чем сотрудников, – ответил Игорь Ашурбейли, – а еще наши акции выросли в 37 раз за время моего руководства предприятием, выручка от реализации нашей продукции выросла в 55 раз. Средний возраст сотрудников уменьшился на 12 лет. Молодежь – 50 процентов разработчиков. За все десять лет моего директорства ни один разработчик вооружения и техники не был уволен по инициативе администрации.

– Несмотря на весьма продуктивную работу на благо обороноспособности России, получение за счет экспорта крайне необходимых валютных средств вы вынуждены были уйти с «Алмаза». Все это случилось из-за происков против вас лично? – задал весьма щекотливый вопрос Александр Троян и не ожидал на него ответа.
– Не хочу об этом даже говорить, – весьма резко отреагировал Игорь Ашурбейли. – То, что случилось, то случилось. И давай, Александр, не ворошить это дело. За почти 65-летнюю историю «Алмаза» им руководили всего 3 генеральных конструктора и 7 генеральных директоров. Я был последним и очень этим горжусь. Ныне начинается новая эра для нашего предприятия, в которой я был также первым генеральным директором аж целый месяц и четыре дня, чем тоже горжусь – из песни слово не выкинешь. Мне на совете директоров ГСКБ «Алмаз-Антей» объявлена благодарность за плодотворную работу, выплачено выходное пособие (смеется). Не пришло время комментировать то, что произошло и почему я покинул пост генерального директора нашего ГСКБ.

– Могли бы и к ордену представить? – вопросительно заметил Александр Троян.
– А мне не положен еще очередной орден, слишком мало времени прошло после первой награды, – улыбнувшись, заметил Игорь Рауфович, – меня Владимир Владимирович Путин наградил орденом «Почета», я стал лауреатом государственной премии Правительства РФ в области науки и техники, а также вошел в состав президентского кадрового резерва. Так что вниманием государство и его руководители меня не обделили. Грех жаловаться.

– И все же ваша оценка неожиданного отстранения вас от должности генерального директора после стольких достижений и внимания руководства государства? – задал очередной для собеседника болезненный вопрос Троян.
– Да далось тебе, Троян, мое отстранение. Пусть это другие оценят через некоторое время, а я не хочу об этом говорить. Могу только сказать, что это не было моим решением.

– Как коллектив «Алмаза» воспринял вашу отставку?
– После произошедшего, не скрою, ко мне стали обращаться с различными вопросами и предложениями сотрудники предприятия, разработчики. Всем заявил, чтобы никто никуда не уходил, мол, спокойно работайте на своих местах, продолжайте крепить «Алмаз». Со мной вместе ушел только один человек. В день моей отставки написал заявление об уходе генеральный конструктор Александр Ильич Лаговиер. Замечу, что глубоко люблю «Алмаз», преклоняюсь перед его историей, коллективом. Поэтому для меня лично очень важна стабильность предприятия и его развитие. Это – большая часть моей жизни.